A Viação Águia Branca é empresa-mãe do Grupo Águia Branca, que atua em diferentes ramos, como serviços de transporte de passageiros, logística e locação de veículos. Com 75 anos de existência, a companhia capixaba percebeu que era necessário dar uma resposta rápida aos desafios impostos pelas novas tecnologias e a disrupção causada pela entrada de novos players tech de mobilidade.

De um lado, surgiu um novo perfil de consumidor que já demonstrava expectativas de ter sua “vida facilitada” com uso de plataformas digitais. Do outro, nasceram novos modelos de negócio que oferecem a esse passageiro mais agilidade para busca e compra de passagens, processamento no embarque e até mesmo a experiência vivida durante o trajeto.

Para conhecer melhor essa história, conversei com Luciana Lessa, então gerente de gestão de pessoas. Ela me contou que a empresa decidiu que essa transformação precisava ser iniciada de dentro para fora – algo que faz total sentido, porque a experiência do colaborador tem impacto direto na experiência do cliente final. Aliás, o funcionário é o primeiro cliente e, por isso, as mudanças substanciais devem ser construídas com os colaboradores.

A mudança na Águia Branca começou pelas áreas de RH, marketing (e-commerce) e qualidade (experiência do cliente), sempre olhando para o ambiente de trabalho e para os produtos entregues. Passo fundamental em momentos de mudança é entender mais as necessidades das pessoas e menos as burocracias. O time trouxe mentalidade ágil, práticas, frameworks e ferramentas para revisitar os processos de atração e seleção, onboarding, carreira e performance, engajamento e clima, além de offboarding. Design Thinking, OKRs e Kanban foram usados ao longo de todo o projeto.

Conectado com a agilidade, o time partiu para entender como estava a experiência do colaborador e focou em um dos grupos mais importantes para a empresa: os motoristas. O desafio era melhorar e amadurecer os processos de RH em torno do relacionamento da área com eles. Para tal, era necessário identificar uma persona que representasse esse grupo de funcionários, traçar sua jornada e mapear suas “dores”. Ouvi-los e usar esse conjunto de informações era importante para que a empresa descobrisse quais soluções fariam sentido e poderiam ser desenvolvidas, a fim de consolidar uma experiência de trabalho que priorizasse as dores e também promovesse o encantamento do colaborador – tendo em vista a jornada completa do funcionário, desde a sua admissão até o desligamento.

O projeto não parou por aí. Após mapear a experiência, para que a dimensão real do trabalho pudesse ser entendida por todos de gestão de pessoas, o time partiu para um hackathon. Lá, se depararam com três perguntas provocadoras com o objetivo de apoiar a construção de um propósito para a gerência de recursos humanos, além de um novo modelo de cultura e gestão focado na experiência do colaborador. Veja as perguntas:

• Como podemos melhorar a experiência do colaborador?
• Como podemos tornar nossos processos mais ágeis?
• Como podemos tornar nossos processos mais centrados nas pessoas?

Pouco a pouco, os resultados de toda essa jornada começaram a aparecer, já refletindo o novo posicionamento adotado. Os colaboradores de RH também eliminaram muitos pontos de fricção e dores mapeados em cada processo, medindo a evolução e os resultados das mudanças usando OKRs. A equipe de gestão de pessoas também começou a sentir diferença no próprio trabalho conforme definiram metas coletivas de sucesso, com autonomia e abertura para falhar e agir rápido para mudança, tendo também o foco na automatização dos processos com humanização nos pontos de contato. Luciana me disse que o ágil significou:

“Um ato de despertar e fazer com que a pessoa se ‘jogue’. O time foi ganhando confiança de fazer coisas que a gente nunca tinha experimentado e nem tínhamos a certeza de que daria certo. É uma herança muito positiva que não está somente nas ferramentas, mas é vista em pequenas situações e sementes de uma nova cultura.”

Luciana destacou que a performance do time cresceu muito quando todos foram convidados a serem protagonistas da transformação ágil no RH:

“Colaboração, autonomia e empoderamento tornam as pessoas capazes de fazer até o que nem elas acreditam. Desenvolvemos intraempreendedores a partir de novos métodos adotados, não existe bala de prata, é um caminho cheio de pequenas ações que, no final, fazem a diferença. Uma vez adotado o novo modus operandi, é difícil conseguir atuar novamente no modelo antigo.”

Ao estudar a jornada de transformação da Viação Águia Branca, percebo como a agilidade em RH é uma força que vai além da transformação do modelo mental no trabalho da área. Ela reverbera por toda a empresa.